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日産自動車株式会社 企業インタビュー

日産自動車株式会社 タイトル画像

日産自動車株式会社 ロゴ 100%電気自動車 「日産リーフ」 や高速道路での同一車線自動運転技術を搭載する 「セレナ」 等、社会ニーズに応える次世代カーをいち早く市場に投入する日産自動車株式会社。今回は人事本部 日本タレントマネジメントグループ Chief of Recruitmentの伯耆原 (ほうきばら) 政志氏に、幅広いIT領域のエンジニアの参画が待望される次世代カーの開発プロジェクトや、日本発のブランドを世界市場で浸透させていく面白さ、実力主義の下に長期的な視野で人を育てる独自のカルチャー等についてお話を伺いました。(掲載開始日:2016年9月26日)
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―― 2015年度通期の貴社の決算は増収増益となりました。好業績の要因について、どのようにご覧になっていますか。


人事本部 日本タレントマネジメント部 日本タレントマネジメントグループ
主管 (Chief of Recruitment) 伯耆原 政志氏

北米及び中国市場における新型車の販売が好調であったことと、継続的に積み重ねてきたコスト低減に向けた取り組みが功を奏した結果だと受け止めています。

特に今回の好業績を支える基盤として、ルノーとのアライアンスの拡大・深化が重要な役割を果たしていることをお伝えしたいと思います。
日産自動車とルノーは、1999年のアライアンス以降、部品等の購買機能を共同化してコスト低減を推進してきましたが、このアライアンスの範囲を2014年に拡大しました。購買部門だけでなく、研究開発や生産技術・物流、人事部門についても組織の機能を統合し、ルノーと共にシナジー強化に取り組みました。その結果、共通プロセスの策定、人材や資源の共有、組織や業務の重複を省くことにより、単一の自動車メーカーでは実現しにくい水準のコスト削減を実現しています。

更に調達から生産、物流に至る全ての工程でコストをモニタリングし、削減に取り組むシステムを運用してきました。

これらの業務や地域を横断したコスト削減に向けた取り組みが、北米と中国という二大市場での好調と相まって、今回の利益確保に繋がったと考えています。

―― 今後の世界市場の動向を踏まえ、更なる成長を目指す戦略についてご説明下さい。

「ゼロ・エミッション」 推進を目指して開発された電気自動車 「e-NV200」 。

引き続き北米と中国という二大市場において収益を創造していくことは前提になります。そのためにも今、 「環境」 「安全」 という視点でクルマに求められている技術の変化に向き合っていくことが、弊社にとって重要な課題となっています。

技術革新のキーワードは、「日産インテリジェント・モビリティ」 です。日産自動車は持続可能なモビリティ社会の実現を目指し、「ゼロ・エミッション (走行中のCO2排出ゼロ) 」 と、「ゼロ・フェイタリティ (日産車が関わる交通事故の死亡・重症者ゼロ) 」 に向けた取り組みを推進しています。

「ゼロ・エミッション」 への取り組みについては、世界で最も売れている量産型の電気自動車である 「日産リーフ」 の更なるシェア拡大を目指していきます。
北米と中国は電気自動車の潜在的な市場としても有望です。排ガス規制の厳しい米国カリフォルニア州では、今後ハイブリッド車はエコカーの範囲から除外されることになっています。また、中国でも、新エネルギー車の普及を国として推進していく方針を打ち出しています。

今後、ガソリン車オーナーが違和感なく電気自動車に乗り換えて頂けるよう、日産自動車は車載するバッテリーの性能向上等によって1回のフル充電で走れる航続距離を更に伸ばします。これと並行して、各国が推進する充電インフラのネットワーク拡充にも貢献していく計画です。

一方、 「ゼロ・フェイタリティ」 を目指す上では、日産車が関わる交通事故の死亡・重症者数をゼロにするという究極のゴールを設けています。
そこで鍵となるのが自動運転技術ですが、日産自動車は2016年8月に高速道路の単一車線を走行する自動運転システムを搭載する 「セレナ」 を日本で販売しました。更に2018年には高速道路でのレーンチェンジが可能な自動運転技術を、2020年には交差点を含む一般道路での走行に対応した技術を投入する予定です。

クルマのインテリジェント化は自動運転にとどまりません。常時インターネットに繋がる 「コネクテッドカー」 が実現すれば、道路交通情報やセキュリティサービスに限定せず、極めて幅広い分野にわたる情報や付加価値の高いサービスをユーザーに提供することが可能になります。

これら一連の技術革新をスピーディーに実現するためには、車載システムのソフトウェア開発から人工知能の研究まで、極めて幅広いIT分野のプロフェッショナルを日産自動車にお迎えする必要があります。

―― ルノーとのアライアンスの深化は、社内にどのような変化をもたらしましたか。

一般に自動車メーカーでは同業他社の情報をあまり深く知ることはできません。私の所属する人事部門では業界全体で一定範囲の情報交換は可能ですが、開発や生産部門となると他社がやっていることは当然ながら超トップシークレットです。

ところがルノーとのアライアンスが深化・拡大したことで、フランスの伝統ある自動車メーカーの良い部分をベンチマーク (指標) として、ものづくりの側面でも学べるようになりました。CEOのカルロス・ゴーンは、両社がお互いのブランドを生かす方針を打ち出していますから、日産はルノーから優れた部分を学び、同様にルノーは日産の良い部分を吸収しています。国籍や文化の異なる自動車メーカー同士が認め合い、研究・開発、生産技術・物流、購買、人事という領域で互いの優れた手法に学ぶという関係が構築されており、これは非常に貴重な環境であると感じています。

社内の雰囲気も変化しました。もともと日産自動車には、日本の製造業らしく長期的な視野でしっかり人を育てていくカルチャーがあります。そこにルノー流の経営スタイルが程よくブレンドされたことにより、個人の意思決定が尊重され、リーダーシップを発揮して最後までやり抜き、結果を出すカルチャーが根付いてきたと感じています。

また、各部門のプロジェクトがルノーと情報を共有しながら進むため、必然的に英語によるコミュニケーションが日常的に行われるようになりました。

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※この記事の内容は取材当時の情報です。記載されている会社名、サービス名、役職名等は現在と異なる場合があります。
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