企業インタビュー

株式会社ミスミグループ本社 企業インタビュー

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創業から50年にわたり、日本、そして世界の製造業を裏方として支えてきたミスミ。 12年度には米国の最大手金型メーカー2社を買収し、また最重要市場である中国に、生産拠点を立ち上げました。東証一部上場の確固たる基盤を持ちつつ、グローバル市場で果敢に挑戦し続けています。 今回は同社で約10年にわたりご活躍されている金型企業体 自動車金型事業部 事業部長 朝山晴行氏に、同社の事業とそれを支える経営リーダーの育成について、お話をお伺いしました。

はじめに、貴社の事業概要について、お聞かせ下さい。


同社の取り扱っている部品。(一部)

当社は1963年の創業以来、「縁の下の力持ち」的な存在として、世界の機械産業を支えてきました。200万アイテムの機械部品を、独自のカタログ・Webを通じて、世界50カ国、約13万社のお客様に「高品質(Quality)、低コスト(Cost)、短納期(Time)」で一個からでもお届けするというビジネスモデルを武器に、高成長を続けています。
2012年度は、2011年度に続き、連結売上高、営業利益ともに過去最高を更新しました。また、国際事業の規模もここ11年間で10倍超に拡大し、海外売上高比率は34%と過去最高を更新しています。
今後も更なる飛躍に向け、グローバル市場で果敢に挑戦し続けている企業です。

朝山様はそんな貴社のどのようなところに惹かれご入社されたのでしょうか。

若いうちから大きな裁量を持って仕事ができ、かつ早いスピードで経営技量の習得ができる環境に魅力を感じました。
大学卒業後に大手ガラスメーカーに入社し、2千名規模の工場の人事労務部門に配属され、約3年間勤務しました。その間、海外工場への生産移管に伴う工場閉鎖に関わる仕事なども経験しましたが、年功序列制度により、自身の持てる裁量に限界があることを感じ、第2新卒のような位置付けでミスミへの転職を決意しました。

異業種への転職に、戸惑いもあったのではないでしょうか。

急成長中の企業であり、業界問わず中途入社者が多く活躍していると聞いていたので、思い切ってチャレンジしようと思いました。実際にメーカー、商社、コンサル、金融等々、本当に様々な業界出身者が活躍しています。
出身業界が異なっていたとしても、自らヒト・モノ・カネを動かし、ビジネスを作り上げたいと考えている人、世界を相手に渡り合おうとしている人が多く入社し、活躍していると思います。

ご入社後のご経歴をお聞かせ下さい。

2003年にメンバーとして入社し、FA事業部にて、FA(ファクトリーオートメーション)機器に使用される精密機械部品の商品開発を担当しました。その3年後、今度は金型事業部の事業統括ディレクターとして、立ち上げて間もない中国現法へ異動しました。中国での約6年半の任期を終え日本に帰国し、現在は事業部長として、金型事業の事業拡大に取り組んでいます。

日本で商品開発を担当されていた当時は、どういった仕事に携わられていましたか。


顧客ニーズや市場動向を踏まえた商品の企画/開発、調達先メーカーの選定、価格設定、直販商品を販売するためのカタログ作成、営業部隊と協働した販売プロモーション等を担っていました。
まさに“創って・作って・売る”という「商売の基本サイクル」全体を担うことで、お客様からのニーズをもとに、スピード感を持って担当商品群の事業拡大方針を自ら考え、実行することが可能になっていましたし、「ここまで任されていいのか」と驚くくらい、自身で決断・実行していく環境でした。
当時は日本国内での活動が中心でしたが、現在は当社のグローバル化に伴い、商品開発担当者も、グローバルベースで強い事業を構築していくことが求められています。

これだけ幅広い領域を担当すると、製造プロセスに対する技術的な知識もかなり要求されそうですね。

入社時から技術的な知識を持っていることに越したことはありませんが、入社してからでも十分に身に付けることが可能です。むしろ、あらかじめ技術的な知識があることより、お客様の抱える潜在的なニーズを引き出すコミュニケーション力や、事業戦略を理解して最適な手法を実行していく行動力、そして自ら手を挙げ、積極的にチャレンジする成長意欲の高さを持っていることが重要だと思います。そしてチームを統率しているディレクターには、自チームの事業戦略を立案・実行していく力も求められます。

若くして中国に駐在されていますが、その当時の朝山様の役割をお聞かせ下さい。

立上げ間もない中国金型事業の拡大が役割でしたが、中でも、中国で日本と同様に、多様な商品を一個からでも「高品質・低コスト・短納期」でお客様にお届けするための事業基盤づくりに注力しました。自ら陣頭指揮をとり、例えば、当社と共に中国進出した協力メーカー(日系・台湾系)の中国生産拠点立上げ・拡充、営業組織の強化、これらを通じた現地スタッフのマネジメント等、幅広い業務を遂行しました。
赴任当時私は20代と経験豊富とはいえませんでしたから、日本と異なる競争環境やお客様のニーズの中で、全く手探りの状態から事業拡大に邁進しました。市場環境が変化するスピードが想像以上に早く、日々緊張感を持った対応を迫られたことを覚えています。約6年半のあいだ、とても密度の濃い時間を過ごしたと思います。
ただ一方で、こうしたチャレンジングな環境の中でも、月に1回は必ず役員以上のトップ経営陣が現法を訪れ、丁寧な指導を受けていました。「お前は営業課長じゃないぞ!事業責任者として、中国でトップを獲るための事業成長戦略を考えろ」とよく叱られました(笑)どうしても目先の利益に追われがちになりますが、この経験により、経営リーダーとしての考え方を鍛えられたと思います。

経営陣から直接指導を受けるとは、大変貴重な機会ですね。現在もそのような機会はあるのでしょうか。


私の中国駐在時に比べると、現在は組織が大きくなり、当時のようにディレクター層がトップ経営陣から指導を受ける頻度は少なくなりました。しかし、現在も、仕組みとして経営陣から指導を受ける場が用意されています。
当社では、ビジネスプランと呼ぶ自事業の4ヵ年計画を1~2年に一度策定しますが、このプロセスでは、ディレクター、事業部長は経営陣と繰り返し討議を行い、直接指導を受けます。

ビジネスプランが決定された後の経営陣の関与はどうですか。

ビジネスプランを承認した後は、実行権限を事業部・チームへ委譲し、経営陣はビジネスプランの進捗状況を見守り、想定崩れが起きそうになれば、共に軌道修正を図ります。その意味では、経営陣の関与度合いが下がりますが、これも当社の経営リーダー育成の仕掛けのひとつです。
各事業部・チームは、承認されたビジネスプランの中で自律的にさまざまな工夫や仕掛けを実行してゆきますが、いざ戦略を実行してみるとうまくいかないこともあります。ここで自分の立てたストーリーのどこが崩れているのか、どう立て直すのかを悩むことが、更に一段、経営リーダーとして成長する機会となります。
そこでは、経営陣に育てられた我々のような事業部長がトップ経営陣に代わって、ディレクターを指導し、経営リーダーを育てる役割を負っています。

経営リーダーには、どのような資質が必要だとお考えですか。

自分の目標を熱心に語りリーダーシップをとっていく「熱き心」と、戦略ストーリーを、他者が理解できるように伝えられる「論理性」を持っていることであると、当社では考えています。
私自身も中国に駐在していた当時、言語や考えの異なる現地スタッフをマネジメントしていく際には、自分の動き方一つで、メンバーの反応やスピードが大きく変わることを実感しましたし、その中で「熱き心」と「論理性」この2つの重要性を再認識しました。
当社ではこの2つの要素を補うために、現場にて多くの人材にリーダーシップを発揮できる機会と、自らが戦略の担い手として自立性を高めることができる機会を与えています。
また経営リテラシーの習得をはかるために、座学の場も設けています。

経営リーダーを目指される方へメッセージをお願いします。


当社のように「経営リーダー」の育成を経営方針の柱にしている会社は、非常に珍しいと思います。経営リーダーになるためのチャンスに挑みたいと考えている方には、やりがいのある環境ではないでしょうか。
自ら仕事を獲りにいける高いモチベーションをお持ちの方、課題を克服しながら事業を成し遂げ、成長していくことに、やりがいを感じる方のご応募をお待ちしています。

本日はお忙しい中、長時間に亘りご協力頂き、ありがとうございました。

株式会社ミスミグループ本社
設立
1963年 2月 23日
資本金
7,070百万円
従業員数
10,167名
本社
東京都 文京区 後楽 2丁目 5番 1号 飯田橋ファーストビル
代表者
取締役会議長 三枝 匡
代表取締役社長 CEO 大野 龍隆
取締役副社長 池口 徳也
常務取締役 CFO 男澤 一郎
上場証券取引所
東証一部
※この記事の内容は取材当時の情報です。記載されている会社名、サービス名、役職名等は現在と異なる場合があります。
職業紹介優良事業者認定マーク
当社は、全国に約20,000事業所ある人材紹介会社の中で、厚生労働省が審査し、 わずか43社しか選ばれない「職業紹介優良事業者」に認定されています。
※平成26年(第一回認定):全国で27社のみ、平成30年:全国で43社のみ
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