三菱UFJリサーチ&コンサルティング株式会社　企業インタビュー

MUFGのコンサルティングファームとして、大企業から中堅・中小企業に至る幅広い顧客に対し、経営戦略・人事戦略・マネジメントシステムを中心とした総合的なコンサルティングを展開。東京・名古屋・大阪の三大都市に加え、上海、ジャカルタに拠点を持つ。

三菱UFJリサーチ＆コンサルティング（株）
コンサルティング事業本部　東京本部
副本部長 兼 組織人事戦略部長
プリンシパル　　長尾 豊彦氏

―― 貴社の競合優位性、コンサルティングの特徴について教えて下さい。

コンサルティングファームにとって、磐石な営業基盤を有しているか否かは安定的な企業経営の分かれ目となります。その点において、当社はＭＵＦＧのシンクタンク、その中のコンサルティング部門という位置付けです。銀行・信託銀行含めたＭＵＦＧのお客様が当社自身のお客様でもあり、その割合は全クライアントの約7割を占めています。この安定した営業基盤が当社の一番の特徴です。

二つ目の特徴は、企業の経営戦略・経営計画策定を行う「戦略系」、組織変革・人事制度改革に関わる「組織人事系」、そして内部統制やリスクマネジメントの「マネジメントシステム系」の３ドメインを有しており、多岐に亘るお客様の要望に柔軟に対応できる強みがあること。

三つ目は、“Co-Work”できる点です。当社にはコンサルティング事業本部以外に、官公庁の受託調査を行う政策研究事業本部もあります。先日、地方公共団体からワークライフバランスについての調査研究を依頼された際には、コンサルティング事業本部と政策研究事業本部、二つの事業本部が協業で課題解決に当たりました。この様に、社内の他の事業本部とタッグを組んでCo-Workすることが多いことも大きな特徴です。一般的なコンサルティングファームでは中々できないことかもしれません。

そして最後に、当社のサービスは理念を掲げるだけでは決して終わらないこと。ＭＵＦＧのお客様をはじめとする多くのクライアントに対し、実行支援、更には企業価値向上に至るまできちんとフォローさせて頂いています。絶対にサービスの品質を落とすことはできません。これは、ＭＵＦＧのコンサルティングファームである宿命とも言えます。コンサルティングファームの良し悪しを大きく左右するリピート率が高水準で保たれていることは、この品質が一定以上で担保されることの証左だと自負しております。加えて、設立母体である旧三和総研の時代から成果を出し続けている24年間の歴史が、お客様の信頼感に繋がっているのではないでしょうか。

―― 近年は、企業からどの様なコンサルティングの要望が多いのでしょうか。

ここ2～3年で顕著だったのは、Ｍ＆Ａによる企業の統合をテーマとした案件です。Ｍ＆Ａに加え最近では、大企業を中心にホールディング体制を布く会社が増え、傘下の事業会社を含めたグループ企業全体の統治という課題も増えてきています。持株会社側がどれだけの統制姿勢を取るべきなのか、グループ戦略と絡めてグループガバナンスをどう考えていくのかは、各企業が試行錯誤している大きなテーマです。こういった案件で当社がお手伝いさせて頂くのは、グループ経営戦略立案・支援、グループ人事やグループ内部統制システムの統合といったものが多いですね。また、環境意識が高まっている中で、カーボンオフセットや排出権といった環境関連のコンサルティングの要望も増えています。

2008年の9月以降、世界を取り巻く経済環境が劇的に変化している中で、今後は、リストラクチャリングを含めたコスト改革や効率化といった課題が、増えてくるのではないでしょうか。

同社 刊行物の一部

―― 現在携わっていらっしゃるプロジェクトについて、差し支えのない範囲で、出来る限り分かり易く教えて下さい。

組織人事戦略コンサルティングの一例を挙げますと、グループ経営における人事をテーマとした案件にいくつか携わっています。その中の一つに、持株会社制に移行した一部上場企業のグループ内各事業会社を、機能別に再編し、総合力強化を図るプロジェクトがあります。ポイントは、ホールディングスと各事業会社の人事の役割分担。グループ全体の戦略によって解が変わるからです。

まず、グループ戦略に基づいて各事業会社の人事制度を統一すべきか、また、各々で自由に運用するのかを決めていきます。例えば、各事業会社の強みを残しながら、ある一定層の人材に関してはグループ間で有効活用する場合では、管理職層の人事制度はグループ共通にする必要があります。一方で、創造力を要する企業のケースでは、自由裁量をどこまで許容するかという問題はありますが、各社に自発的な人事制度の運用を任せることもあります。何故なら、統治を効かせ過ぎると創造力を削いでしまう危険性もあるからです。

この様に、ポートフォリオ型経営か自発型経営か、企業の性格によって大きく解が異なってくる部分を、グループ戦略を踏まえた上で検討し、グループ人事ひいては各事業会社の人事にまでどのように展開していくのか、それを結果としてグループ戦略の実現にどう繋げていくのか、というお手伝いをさせて頂いています。

また、もう一段階手前の、合併して持株会社制を採ったものの、どう進化させて良いのか分からず困っているケースも増えています。今後、グループ戦略・グループ人事を考えていきたいが、各社の現状をきちんと把握し切れていないというクライアントに対し、現状実態調査のお手伝いもさせて頂いています。これも2008年だけで4件もご依頼がありました。

ひと昔前までは、人事コンサルティングと言うと人事制度の設計案件が中心でしたが、現在では人材育成が重要なテーマとなっています。人を育てて戦力化していく仕組みがベースにないと企業・グループが強くなれないからです。
特に、人材育成の中でも次世代経営者の育成は難しく、各社共通のテーマになっていますね。一般的に、次世代の経営を担う候補者が集合型のビジネススクールに通う方法もありますが、経営の基礎となる知識・技能の取得は可能ではあるものの、そこで習った方程式を自社のケースに当てはめるだけでは対応できない問題にぶち当たることが非常に多い。重要なのは、修得した知識・技能を自社の経営課題に対して、具体的施策としてどう落とし込んでいくかです。

当社では、時には当社の教育事業本部とタッグを組み、候補者選抜の段階からお手伝いすることもあります。そして、候補者の適性を判断しながら育成課題を明確化し、課題のフィードバックを行います。これが、コンサルティングファームがお手伝いさせて頂く、個別の企業版・次世代経営者教育の特徴です。あくまで、その企業を取り巻く外部環境の変数によって解は変化しますから、コンサルティングは全てオーダーメイドなのです。

―― 貴社が求める人物像について教えて下さい。

当社は、銀行系のシンクタンクではありますが、銀行員が出向してきてコンサルティング業務を担っている訳ではありません。全てプロパーで採用したコンサルタントが業務に当たっています。プロフェッショナル職として働いていくコンサルタントの一番のやり甲斐は、企業とそこで働く従業員の方々の将来にプラスとなる貢献をし、ゆくゆくはそれが社会貢献に繋がるところだと思います。単純な利益追求によるパッケージビジネスではなく、基盤となるベースがやり甲斐だという方でないと、務まらないと思います。そういった基本的な倫理観、やり甲斐のスタンスを重視した面接をしていますから、男女問わず定着率が高いのかもしれません。外資系のファームと違い、当社には 『UP or OUT（UP=昇格 or(さもなくば) OUT=退社）』 というスーパードライな発想はありませんし、理論と同様に“情”も大切にしています。コンサルタントと言うと、以前は言語能力に優れた文系の人間が携わる職種というイメージが強かったと思いますが、現在は非言語能力である論理的思考力といった理系的要素も重視しています。しかし結局、突き詰めると一緒にチームで働きたいと思えるかどうかが、やはり一番大切なのです。

20代若手のコンサルタントの方には、大企業～中堅企業のコンサルティングを3～5名のチームでお任せするケースが多いです。ですから、実務的なスキルよりも、企業のために貢献したい！という熱意と、論理的思考力、コンセプチュアルな思考力が求められます。 即戦力人材に関しては、企業もしくはコンサルティングファームでの実務経験に加え、共感性を求めます。お客様が従業員規模100名以下の企業の場合、社長に対して１：１でコンサルティングを行うこともありますが、多くの場合は、100億～3000億円規模の企業に対するチームでのコンサルティングです。経営企画部や人事部といったお客様側のチームに対しても、また当社のチームメンバーに対しても、お互いの言っていることが“感情として”理解でき、それをベースとして考え、行動することができる方を求めています。良いコンサルタントになるための鍵は、いわゆる「共感性」と呼ばれるものなのです。

当社のコンサルティングは、インハウス型（クライアント常駐スタイル）はほとんどありません。一つのプロジェクトだけでなく、同時並行で複数のプロジェクトに参加することになります。当然、複数のプロジェクトリーダーの下に付くことになりますので、スケジュール管理や仕事の見通し力といった自己管理能力が高くないと難しいでしょう。また、納期も含めストレスが決して少なくない環境ですので、根が「陽性」であることも重要です。

―― 貴社に応募される方に一言お願いします。

企業理念 『Humanism に立脚し、Romanticism とRealism の両立を目指す』は、当社の設立母体である旧三和総研時代から受け継がれてきたものです。Romanticism とRealism を“aufheben”（独：止揚。否定と保存の両面を併せ持つ言葉。二つの矛盾・対立する事象、立場を統合統一し、より高次な段階へと導くこと。）することは難しく、永遠のテーマではありますが、コンサルタントも研究員も、この理念に魅かれ、共感して働いています。これから応募される方とも是非この理念を共有していきたいですね。

―― 本日はお忙しい中、長時間に亘りご協力頂き、ありがとうございました。

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